Дмитрий Хлебников: «Собственник имеет право быть некомпетентым», интервью E-executive

 

Интервью подготовлено в рамках совместного проекта E-xecutive и группы компаний «Современные технологии управления», – «Управление из первых рук».

Цель проекта – познакомить читателей с оригинальным мнением опытных управленцев, помочь менеджерам преодолеть возникающие трудности и вывести их знания на новый уровень. Дмитрий Хлебников – специалист по стратегическому планированию и организационному развитию. Отвечал за реструктуризацию компании«Норильский никель» (2003–2007), создавал новую линейку продуктов ОАО «Автокран» (торговая марка «Ивановец»), проводил оптимизацию системы управления и сертификацию по ISO 9000 системы менеджмента качества наОАО «Пивоваренный завод «Остмарк»» (торговые марки «Три медведя», Goesser), участвовал в создании страховой компании «Капиталъ Страхование» на базе СГ «Лукойл».

E-xecutive: Вам неоднократно приходилось заниматьсяреструктуризацией. Расскажите, что она из себя представляет?

Дмитрий Хлебников: Первое, что хотелось бы сделать – поставить границы между организационным развитием и реструктуризацией компании. Мне часто приходится сталкиваться с молодыми консультантами, которые ищут работу, и каждый второй, если не каждый первый, заявляет, что он участвовал в реструктуризации. На самом деле это совсем не так. Есть очень важный для компании вид деятельности – организационное развитие, состоящее из оптимизации, введения регулярности, прозрачности текущей операционной деятельности. Речь идет о положениях, должностных инструкциях, организационных структурах, регламентах взаимодействия, создании и ликвидации подразделений, каких-то функций. Такая деятельность в компании должна вестись постоянно, поскольку постоянно меняются внешние условия, возникают или становятся ненужными направления деятельности. Также меняется и внутренняя среда компании – люди приходят и уходят, чему-то учатся, целые подразделения начинают по-новому взаимодействовать, появляются новые внутренние продукты, которые нужно описать, понять. Этим всем может заниматься топ-менеджер или генеральный директор. Но это – не реструктуризация, а нормальное организационное развитие. Организационное развитие – это изменения, которые проходят ниже топ-менеджеров. А если возникает необходимость пересмотреть деятельность компании как субъекта, кардинально изменить функции, полномочия и ответственность между топ-менеджерами – это реструктуризация, управленческая реорганизация (не юридическая!) Такая деятельность для российских компаний достаточно редкая. Можно по пальцам пересчитать, в каких компаниях она была проведена и дала какие-то положительные результаты. Представьте себе, что ЕРСМ-контрактор (вариант генподрядной организации полного цикла: engineering – проектирование, procurement – закупки и контрактация поставщиков и подрядчиков, construction – строительство, management – управление) год назад вел три крупных проекта. Проект в этой компании длится от трех до пяти лет, это большие деньги и серьезный объем работ. В этот год вошли с годовым ростом практически в три раза. Система управления как система штабных функций и принятия решений для трех проектов и для 10 проектов должна быть принципиально разной: генеральный директор мог контролировать ход трех проектов достаточно детально, теперь же стало физически не хватать времени. Было принято решение о создании дивизионов на принципах аккаунт-менеджмента. Аккаунт-менеджмент – это буквально «работа с одним счетом», работа с одним клиентом. Из нескольких клиентов два являются крупными. Для них выполняется по три -четыре проекта. Мы создали два дивизиона, которые занимаются проектами только своего клиента. Руководитель дивизиона принимает на себя большую часть полномочий генерального директора и управляет исполнением проектов клиента, а также проводит большую часть коммуникаций с клиентом. Ему переходит вся «оперативка»: контроль, штабы, совещания, взаимодействие с самим клиентом, взаимодействие с основными поставщиками и подрядчиками, с проектными институтами и т.д. Это – реструктуризация, так как затрагиваются права, полномочия, функционал всех топ-менеджеров. У каждого топ-менеджера возникает маленький «клон» по его направлению в рамках дивизиона, которым он теперь не управляет, а которому ставит задачи и получает отчеты. С ростом объема операций он просто физически не успевает работать так, как работал раньше. Топ-менеджмент начинает выступать как некий «внутренний регулятор», своего рода, внутренний заказчик этой деятельности. Организационное развитие – это постоянная регулярная деятельность, которая так или иначе должна быть, а реструктуризация – это изменение структуры, конфигурации бизнеса. E-xecutive: Что может подвигнуть компанию на реструктуризацию? Д.Х.: Начнем с внутренних факторов. Существует известный принцип диалектики – переход количества в качество. Если компания растет, то реструктуризация возникает в результате реинжиниринга бизнес-процессов. Для каждой развивающейся компании существуют достаточно устойчивые стадии развития. Переход из одной стадии в другую всегда требует пересмотра механизмов управления, реструктуризации. Не все компании развиваются так, что начинают переходить из одной стадии в другую. Но если брать некую идеальную развивающуюся компанию, то при ее переходе из малого бизнеса в бизнес глобальный должно пройти как минимум четыре реструктуризации: первая – формирование системы функционального управления, вторая – выделение ключевого бизнеса (ключевых бизнес-процессов производства ценности) и отсечение того, что компании не нужно. В процессе развития компания обрастает самыми разными компетенциями, знаниями, умениями, технологиями… она ищет свою нишу на рынке. Когда эта ниша найдена – мы совершенно точно понимаем, что занимаемся, например, розливом минералки – то мы перестаем упаковывать зеленый горошек. Если говорить об эволюции компании, то вторая реструктуризация происходит именно здесь. Третья реструктуризация, которую Питер Друкер называл федерализацией, возникает, когда на базе нашего розлива минералки начинают появляться побочные виды деятельности: например, территориальные подразделения, либо отдельные брэнды минералки, либо различные емкости… Происходит выделение бизнес-единиц. Они могут быть территориальными, продуктовыми, технологическими, могут быть сформированы по принципу клиента. Выделение бизнес-единиц – это тоже пересмотр системы управления, перераспределение функций и полномочий среди топ-менеджмента. Четвертая реструктуризация – переход к управлению интеллектуальными знаниями. это когда компания по розливу воды начинает создавать технологии розлива воды, продавать франшизы. Она в этом случае не просто клонирует какие-то свои подразделения, а говорит сторонним организациям: «Ребята, вы можете купить нашу технологию и под этим успешным лэйблом продавать свою продукцию».

E-xecutive: А сама компания уже ничего не производит?

Д.Х.: Да, физически ничего, кроме знаний и технологий. Конечно, здесь мы берем идеальный случай, когда компания развивается, когда бизнес-идея удачная. Собственникам компании выгоднее владеть знаниями, технологиями и умениями, чем фабриками, газетами, пароходами и т.д. Четыре управленческих реструктуризации за время жизненного цикла компании обязательно возникают. Может быть и больше. E-xecutive:. Что будет, если их не проводить? Д.Х.: С компанией ничего не случится. Я наблюдал ситуации, когда реструктуризация начиналась правильно, но на каком-то этапе собственники (а малый и средний бизнес всегда руководится собственником) понимают, что в результате реструктуризации они потеряют часть власти и влияния в компании, так как они делегируют свои полномочия. Многие этого боятся. Соответственно, компания сделала два шага вперед, потом один шаг назад – и нормально себя чувствует в текущем положении, не развиваясь.

E-xecutive: Реструктуризация сопровождает развитие компании?

Д.Х.: Да, как правило, развитие. Условно говоря, банкротство тоже требует реструктуризации управления. Но это форс-мажорный случай. Обычно реструктуризация связана с развитием, когда существующий аппарат управления не способен ответить на те вызовы, которые компания перед ним ставит. Возникает необходимость пересмотреть то, как мы управляем. Механизмов для этого существует всего два: это концентрация и делегирование. Где-то мы централизуем наш управленческий фокус, концентрируясь на определенном направлении деятельности. А где-то наоборот: мы раздаем полномочия, понимая, что не можем качественно выполнить всю работу. Мы делегируем часть работ, сохраняя за собой контроль. Третьего механизма пока не придумано.

E-xecutive: Какие механизмы, в каких ситуациях оказываются более востребованы?

Д.Х.: В любом случае, когда у нас есть долгосрочная ключевая задача, например, создание нового бизнеса, вывод нового продукта, развитие новой территории. Мы должны сконцентрировать у себя полномочия, власть и влияние, максимально освободившись от всех остальных видов деятельности, именно для решения этой задачи. Концентрация и делегирование идут «рука об руку». К сожалению, человек не резиновый, в сутках всего 24 часа… Генеральный директор или собственник постоянно решают вопрос: как найти время для решения ключевых задач и кому передать полномочия относительно того, что сейчас не является критически важным, либо отлажено настолько хорошо, что можно контролировать по отчетам. Другой вопрос в том, что, к сожалению, у наших топ-менеджеров очень короткий горизонт планирования. В американской компании у обычного клерка горизонт рабочего планирования составляет примерно две-три недели, у среднего менеджера – два-три месяца, у топ-менеджера – год-полтора. Горизонт планирования в данном случае – это то, как далеко в будущем он видит свою работу. А у отечественных менеджеров все гораздо хуже: очень редко приходится видеть «топов» с горизонтом планирования больше, чем четыре-шесть месяцев.

E-xecutive: С чем это связано?

Д.Х.: С моей точки зрения, с нашим советским прошлым, когда партия и правительство могли нам в течение полугода через СМИ поменять политическую картину мира, наше восприятие окружающего мира и текущей ситуации, а мы все, что бы там ни говорили, в это верили. Еще мы не уверены в нашем будущем. Даже если люди более-менее точно знают, что будет завтра (они сядут в машину и поедут на работу, потом пойдут в театр или у ребенка будет день рождения), то на вопрос: «ты уверен в завтрашнем дне, можешь его спрогнозировать?» – человек отвечает: «Нет! Я не знаю – может, завтра на меня кирпич свалится!» Но даже если свалится кирпич, то, запланировав сегодня завтрашний день, – ты ничего не теряешь: если кирпич свалится – тебе уже будет все равно, исполнится ли твой план. Но люди боятся. На те же вопросы, связанные с будущим, американцы тоже отвечают: «а откуда мы знаем, что и как будет, что там Барак Обама нам придумает…» Это свойство человека – бояться будущего. Нужно убеждать человека, что риски – это свойство бизнеса. Свойством бизнеса является не только зарабатывание денег, но и несение рисков. Эти вещи обычно уравновешены. Высокорисковый бизнес приносит больше денег.

E-xecutive: Мы все продукты нашей культуры в том или ином виде. Как вы сказали, будущего боимся не только мы, но и живущие в других странах. Почему же тогда они могут планировать, а мы – нет?

Д.Х.: Мы тоже можем планировать. Вопрос в том, кто и как этим занимается. К сожалению, уровень управленческой культуры и профессиональной подготовки у наших менеджеров крайне низок. У нас есть гениальные менеджеры, потрясающие предприниматели, умницы, светлые головы, они отлично умеют выстраивать систему, отлично взаимодействуют с внешней средой, отлично мотивируют сотрудников, отлично распределяют задачи, они – гениальные тактики.

E-xecutive: А о ком конкретно вы в данном случае говорите?

Д.Х.: Во-первых, это весь наш олигархат. Буквально можно тыкать пальцем в любую фамилию из списка – это гениальный тактик. Они выросли в бурно растущей среде. Если бы они не были гениальными тактиками, они никогда бы не поднялись. А вот насколько они хорошие стратеги – понять пока сложно.

E-xecutive: Что такое стратегия?

Д.Х.: Стратегия – это, во-первых, свойство предвидеть. Можно использовать те инструменты, которые описаны в книжках – анализ и синтез. Но чтобы эти инструменты применять, нужен тот, кто расскажет и покажет, как это должно применяться. Прочесть книжку, увы, недостаточно. Надо еще «набить много шишек»: в книжках не пишут о тех тонкостях и проблемах, с которыми правильные и красивые идеи сталкиваются в процессе реализации. А сталкиваешься каждый день на тысяче мелочей: на людях, на системах, на том, что люди сопротивляются, и боятся. Представьте: человек сидит в болоте, и ему говоришь: «через неделю ты будешь сидеть на золотом троне среди прекрасных наяд, все будет хорошо, будет светить солнышко… Давай мы тебе поможем выбраться». А человек сидит и думает: «Да, я сижу в болоте. Да, летают мухи. Да, сыро и противно. Но я знаю, как бороться с мухами, я привык к тому, что сыро и противно. Мне здесь не то, чтобы удобно, но мне здесь привычно… А что на этом золотом троне? – он плоский, холодный, скользкий… Сидеть на семи ветрах… и чтоб меня все видели… и чтоб мне завидовали…» Можно найти тысячу отговорок, чтобы не идти вперед. Потому что люди боятся изменений, боятся перемен. Это нормальная психологическая реакция, бороться с которой можно через объяснение и обучение людей.

E-xecutive: Что является ключевым для успешного проведения реструктуризации?

Д.Х.: Реструктуризация – это стратегическая задача, и для ее успешного решения требуется, как минимум, три фактора: 1. Лидер перемен. Это тот человек, который «двигает» реструктуризацию. Зачем ему это надо – мы не обсуждаем (ему это надо может быть не обязательно по деньгам, возможно, ему хочется выстроить систему, отвечающую его мировоззрению). 2. Методика перемен. Должно быть четко осознанное понимание того, куда мы двигаемся, зачем мы двигаемся и как мы это делаем. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что собственник говорит: «Давайте из нашей компании создадим холдинг». Он думает, что поставил менеджерам задачу. А через месяц спрашивает: «Ну что, как там у нас с холдингом?» Менеджмент понимает, что ничего не сделано, так как задача не поставлена, а сказано только слово «холдинг». А какой холдинг? Может быть миллион вариантов, как его выстраивать. И менеджмент говорит: «мы готовы, вы только скажите – как». Возникает классическая проблема, которая называется «когнитивная проблема в высшем менеджменте», когда собственник говорит «хочу холдинг», и получает ответ «пожалуйста, скажи – какой, и мы его сейчас сделаем». 3. Адекватное доведение информации до топ-менеджмента. Я пока не видел ни одной компании средней и выше, где на топ-менеджерских позициях сидели бы дураки. Я не видел ни одной компании, топ-менеджмент которой не занялся бы эффективно решением вопросов стратегического развития и реструктуризации, если им рассказано, чего от них хотят, как хотят и почему хотят. Можно им сказать, например, что «мы хотим сделать холдинг, при котором у нас возникает корпоративный центр, который является экономическим регулятором в отношении всех бизнес-единиц», как в свое время было сделано с «Норильским никелем». Тогда была монокомпания, основной задачей структур управления которой было сохранение и развитие тех ключевых компетенций, которые компании нужны. На определенном этапе стало понятно, что эти ключевые компетенции и технологии сохранены, сырьевой базой мы владеем, все у нас хорошо, но у нас появляется огромное количество дополнительных компетенций, которые можно развивать и зарабатывать деньги. В компании возникла необходимость оптимизации – совершенствования деятельности с точки зрения экономики отдельных ее подразделений. Тогда компания была разделена на бизнес-единицы по отраслевому признаку – на отраслевые комплексы. Руководителям отраслевых комплексов были выделены достаточно большие полномочия. Корпоративный центр оставил за собой роль экономического регулятора. Это такое «государство в государстве»: я вами владею, и я вам ставлю определенные границы и правила – корпоративные стандарты, которые нарушать нельзя. Но в рамках этой «обложенной территории» можете делать все. Если видите возможность для заработка – зарабатывайте, есть возможность для сокращения персонала и повышения эффективности – сокращайте и повышайте, видите возможность для применения новых технологий и повышения экономического эффекта – супер, нашли возможности для выхода на новые рынки и расширение территории – чудесно.

E-xecutive: Какие правила нельзя нарушать?

Д.Х.: Например, в «Норникеле» была реализована система единой сквозной бухгалтерии. Это значит, что у каждого отраслевого комплекса было как минимум одно рабочее место, включенное в общекорпоративную сеть, на котором стоял софт, связанный с экономикой и финансами, в частности, по бухгалтерскому и налоговому учету и отчетности. Все то, что внутри отраслевого комплекса до этого терминала, – центр совершенно не интересовало. Хотите – хоть на счетах считайте, хотите – ставьте у себя серверы, хотите – подключайте наши или западные компании, которые на условиях аутсорсинга будут заниматься у вас бухучетом – нам все равно. Но в общекорпоративную шину в установленные сроки должны поступать данные в определенном формате и нужной полноты. Получается, что каждый дивизион в рамках общекорпоративного стандарта предоставляет строго упорядоченные данные. Или, например, есть корпоративный стандарт, связанный с системой оплаты труда. Для Норильска, с учетом того, что это Север, сложные условия труда, мы устанавливаем стандарт социального обеспечения. Есть тарифное соглашение с профсоюзом. Стандарт может включать развернутую схему: зарплата не ниже, чем …; в зимнее время автобус приходит не реже, чем…; количество гигакалорий на кв. метр в зимнее и летнее время не ниже, чем и т.д. Мы устанавливаем правила социального обеспечения сотрудников, которые работают в бизнес-системе компании. Сделаете лучше! Если вы зарабатываете деньги для материнской компании, то часть денег остается у вас, и из них вы можете повышать социальные стандарты.

E-xecutive: Взаимоотношения между материнской компанией и бизнес-единицами основаны на экономике?

Д.Х.: В «Норильском никеле» была реализована система межотраслевого балансирования. В межотраслевом балансе учитывались товарно-материальные, денежные, ресурсные перетоки между отраслевыми комплексами. Это довольно сложная задача, которую в свое время пытался решить советский Госплан, но ему это удалось не очень хорошо, поскольку он делал систему замкнутой. Мы сделали систему открытой. У нас есть своеобразный «госзаказ» от материнской компании, в рамках которого существует план. А все то, что сверх этого плана, – на усмотрение отраслевых комплексов. Точно могу сказать, что в начале 2007 года в «Норильском никеле» система межотраслевого балансирования работала. Таким образом, материнская компания стала выступать как экономический регулятор бизнес-системы.

E-xecutive: В рамках единого технологического процесса они должны были выдерживать определенные рамки в границах корпоративных стандартов, а все, что сверх этого – это было их свободным творчеством – не лимитировалось?

Д.Х.: Нет, лимитировалось. Существовали и другие корпоративные стандарты, которые они должны были исполнять. Например, по технологической надежности оборудования. Если станок 10% времени работает на общекорпоративные нужды, а 90% времени – по заказам сторонних заказчиков, это не значит, что обслуживание этого станка по корпоративным стандартам должно вестись только на 10%. Здесь очень жестко: оборудование является собственностью компании, его нужно обслуживать строго в соответствии с выработанными стандартами по техническому обслуживанию и ремонту. Неважно, работаете вы на этом оборудовании для материнской компании или для дружественных бизнес-единиц, либо для стороннего заказчика – вы должны его обслуживать.

E-xecutive: За чей счет?

Д.Х.: За счет отраслевого комплекса. Была достаточно простая, но не очень легко реализуемая система. Изначально каждая из единиц этой громадной группы компаний имела свои бюджеты, свои планы по обслуживанию и ремонтам, закупке оборудования и запчастей, и все это было формализовано в рамках монокомпании. В первый год все эти планы и бюджеты стали планами и бюджетами в рамках госзаказа от материнской компании. Правила технической безопасности, техники безопасности и охраны труда, начисления заработной платы и предоставления социальных льгот, и проч. остались теми же самыми. В следующем году материнская компания гарантирует, что закажет и оплатит 70% этих услуг. 30% – ищите на стороне, либо сокращайтесь. Но при этом вы обязаны соблюдать те технологические нормы и регламенты, которые у вас существуют. Система корпоративных стандартов касалась менеджмента качества, экологии, технического регулирования, социальной сферы, вопросов документального и информационного обмена, бухучета и т.д., всего более 50 стандартов.

E-xecutive: Для формирования корпоративных стандартов нужно было сначала минимизировать риски по разным сферам и уже на этой основе выработать правила, обязательные для всеобщего исполнения?

Д.Х.: Технически это решалось гораздо проще: раньше были положения, которые работали насквозь на всю компанию. Например, было положение о ведении юридической деятельности заключения договоров с контрагентами, и вся компания выполняла это положение, иначе верхние инстанции этот договор не согласовывали. Теперь это положение стало корпоративным стандартом. Если раньше было «Только так и никак иначе», то теперь появилась ситуация «Не хуже, чем». Была сформирована система, ограничивающая вольности менеджмента бизнес-единиц. Она, в принципе, существовала всегда, просто мы ей дали имя. Но зато если раньше на каждый чих, на каждое изменение технологий нужно было решение материнской компании, то теперь руководители бизнес-единиц могут решать это сами в рамках определенных материнской компанией границ. К примеру, начинаем разведывать и осваивать новые рудные тела. Раньше это был отдельный крупный проект, теперь существует норма восполнения минерально-сырьевой базы: мы должны точно знать, что разведанных и доступных запасов руды достаточно на некоторое время вперед. Если вы идете нетрадиционным для компании путем в рамках корпстандарта – да ради Бога. Если раньше эти решения поднимались по цепочке до самой головы, и иногда, чтобы принять такое решение, требовался год (пока по иерархии этот вопрос дойдет до верху, куда поднимается еще множество вопросов), то сейчас – решайте сами, вы несете за это ответственность. Так цепочка принятия решений была сокращена в десятки раз, что позволило отдельным отраслевым комплексам повысить удельную эффективность выработки на одного работника на 30-40% через шесть месяцев после запуска системы. E-xecutive: А кроме «Норникеля» – какие еще примеры успешной реструктуризации вы могли бы привести? Д.Х.: В 2002-2003 годах я занимался созданием компании «КапиталЪ-страхование». Можно ли это назвать реструктуризацией? Да, конечно. Раньше это была Страховая группа «Лукойл» – маленькая кэптивная компания с достаточно хорошими оборотами, которые обеспечивались засчет материнской компании. Она не выходила на внешний рынок, а занималась внутренними лукойловскими делами, и делала это успешно. Руководство «Лукойла» приняло решение, что на базе этой компании нужно создать универсальную рыночную страховую компанию.

E-xecutive: Было решено развить одну из бизнес-единиц холдинга?

Д.Х.: Да, ее решили развить. Если на «Норильском никеле» мы говорили о делегировании полномочий как об инструменте реструктуризации, то здесь как раз наоборот. Были приобретены рыночные активы, например,«Национальная Страховая лига», брокерская компания «Центр-брокер» и т.д. для того, чтобы получить их систему региональных центров, систему распределения, продвижения и продаж. Были приобретены компетенции и каналы продвижения, и все это было слито в единую систему под названием «КапиталЪ-страхование». Это пример реструктуризации с использованием механизма централизации. Серьезно поменялись функции и задачи всего топ-менеджмента, как СГ «Лукойл», так и всех рыночных активов, которые были куплены. И опять же, выбор инструмента зависит от того, какие задачи перед нами стоят. Перед «Норникелем» стояла задача реализовать внутренний потенциал, накопленный в громадной бизнес-системе, который в прежних условиях не удавалось использовать в полной мере. Скажем, простаивает оборудование, потенциально мы можем что-то выполнить для стороннего заказчика, но договор в Москве будет согласовываться полтора года.

E-xecutive: Как относились руководители, имевшие возможность «левого» заработка в свой карман, к решению их реструктурировать?

Д.Х.: Было две категории восприятия. Первая: в кабинете прокурора или следователя. А вторая категория очень простая. Мы развернули мощную пиар-кампанию внутри компании: встречались с людьми, объясняли, писали в прессу, подключали телевидение. Поэтому были люди, которые говорили: «Да, мы видим, что есть возможность легально заработать, и пусть вчера мы зарабатывали 10 рублей, а сегодня – пять, но зато компания об этом знает, мы платим налоги и чувствуем себя лучше. Да, раньше было больше, но если поймают – это уголовка, и я теряю все, что имел – работу, жилье, и т.д.».

E-xecutive: Донести эту информацию удалось?

Д.Х.: До многих – удалось, до кого-то – нет. Те, до кого удалось донести, – были активными проповедниками реформы.

E-xecutive: Какое соотношение было между этими двумя категориями?

Д.Х.: Я общался с топами. Не все топы оказались готовы. У некоторых из них была очень интересная позиция. С одной стороны, он – царь и бог, у него хорошая зарплата, дорогая машина, длинноногая секретарша, комната отдыха с дорогими французскими коньяками, он вообще весь «в шоколаде». Но все решения, которые через него проходят – решения вышестоящих организаций, за которые он ответственности не несет. Он просто передаточное звено, и чуть что – «это не я, это мне в Москве так сказали». Вот для этих «функциональных бомжей» очень высокого уровня, высокооплачиваемых, реформы были как ножом по горлу. Им сказали: «Ты топ? Вот и отлично – зарабатывай деньги! Раз ты топ – принимай решения и неси за них ответственность!» Для таких реформа была очень болезненна. Вообще-то, топ-менеджер всегда получает деньги за то, что принимает и реализует решения. За тот период, когда проводилась реформа – с середины 2005 года до акционерного конфликта в мае 2007 года, «Норильскому никелю» удалось освободиться от балласта в лице таких вот «функциональных бомжей». И это было одним из положительных моментов реформы. Здесь хочется еще раз обратить внимание на тот третий пункт, о котором я упоминал – открытость информации. Я не видел дураков на позициях топ-менеджеров. Если «топу» нормально рассказать, что хотят от него и от системы, чтобы было понятно и прозрачно, что будет дальше, то разумная реформа всегда будет исполняться. И люди будут спокойно и по-деловому относиться к реформированию компании. А если собственник просто говорит: «хочу реструктуризацию, дайте ее мне» и с гордым видом уходит, оставив менеджмент в недоумении, какую же реформу он хочет, – тогда возникают самые разные сложности, непонимание, внутреннее бурление и сопротивление.

E-xecutive: И много компаний с таким высшим руководством?

Д.Х.: Ну, самая главная наша компания – «Газпром», «РЖД»… Однажды после разговора насчет трудоустройства мне в РЖД сказали: «в общем-то, все хорошо, но, видишь ли, ты – не «питерец»…» Много компаний просто созданы на личных административных связях. Как-то наш премьер сказал, что участие во власти дает громадную административную ренту. А если сказать по-русски – что это значит? Это возможность «грести под себя». Но зачем делать это самому, когда есть друзья-однокашники-родственники… Все просто. Почему у нас люди так держатся за власть? Потому что в рыночных условиях их карманные бизнесы не стоят ни копейки – они проиграют в конкурентной борьбе. Они же не просто захватывают власть, захватывают активы, они еще до ужаса боятся конкуренции. Очевидно, что для собственника монополия всегда эффективнее, монопольная премия всегда больше, чем при конкуренции. А уж административная монополия – самая неустойчивая из всех монополий. Если говорить об информировании топ-менеджмента и работников, приходится сталкиваться с крайне низкой управленческой культурой. В первую очередь, у первых лиц компании. Например, я совсем недавно видел, как первое лицо компании, выступая с тезисами о системе менеджмента качества, на самом деле говорил о Lean-менеджменте.

E-xecutive: Насколько важна компетентность собственника в вопросах управленческих возможностей для правильной коммуникации с топ-менеджерами?

Д.Х.: Собственник имеет право быть некомпетентным. Он не должен быть компетентен. Но у собственника, если он «влезает» в оперативное управление, должны быть управленческие компетенции. Одна из главных управленческих компетенций – это умение выслушать профессионалов и не мешать им работать. Не разбираешься ты в том, что такое СМК и Lean-менеджмент – ладно, но не выходи с презентацией. Сделай тезисы: нам необходимо сделать упор на повышение качества нашей работы, поставить СМК так, чтобы … Поставь задачу – достаточно. Не говори о механизмах, не смеши профессионалов. У тех собственников, которых я лично глубоко уважаю как менеджеров, в интересах которых мне приходилось работать, одним из главных качеств является умение «увидеть картинку сверху», целиком. Это умение увидеть компанию как ковер: не всегда мы можем разглядеть тонкости рисунка, но это и не важно. Мы видим, как элементы друг с другом «живут». Это качество, которое отличает хороших топ-менеджеров мирового уровня. Они, конечно, больше тактики, а не стратеги – потому что они выросли в тактической среде, – но постепенно они становятся стратегами.

E-xecutive: Если собственником принято решение о реструктуризации – кто технически должен этим заниматься?

Д.Х.: Лидером перемен должен быть собственник в любом случае, потому что это то лицо, чье решение должно выполняться беспрекословно. Проводниками перемен в сложных структурах-холдингах должны служить генеральные директора. А вот реализация перемен, с моей точки зрения, должна происходить следующим образом: должен быть единый методический центр, который работает в непосредственной близости от собственника, должны быть локальные подразделения, которые занимаются изменениями. Не обязательно их специально создавать. Как правило, реализация программ реструктуризации происходит на уровне организационного развития – эти структуры скорее всего уже есть – либо в кадрах, либо самостоятельно, но эти компетенции в каждой компании обычно существуют. Другой вопрос, что надо ставить им задачи сверху. И тут очень важный момент, с моей точки зрения, следующий: в тех реструктуризациях, которые я проводил, 1. успех зависел на 100% от собственника – да; 2. успех на 100% зависел от генеральных директоров – да; 3. но также успех на 100% зависел от качества методической проработки того, что мы хотим увидеть. Реструктуризация, как и процессный подход, может давать совершенно фантастический результат, но только в том случае, когда она базируется на серьезной методической подготовке. Приведу негативный пример. Я отвечал за стратегическое планирование одной из бизнес-единиц, и из головной компании мне пришли методические рекомендации о том, как надо строить стратегию. Получаю очень правильную презентацию – открыв любой учебник, видишь все примерно то же самое. Звоню в головную компанию и спрашиваю, а будут ли предоставлены какие-то типовые шаблоны, типовые инструменты, типовые требования? Скажем, если мы должны изучать рыночную среду, то какие аналитические разрезы мы должны сделать? Если мы предлагаем какие-то решения, то чьи это должны быть решения – мнение менеджмента, либо мы предлагаем спектр возможных решений – собственнику на выбор, и с какой глубиной тогда копать? Будет ли собственник ставить перед топ-менеджментом стратегическую цель или будет акцептовать наши предложения? Ответ был гениальный: «Дмитрий, методики стратегического планирования мы обсуждать не готовы, полагаем, что у вас достаточно собственных компетенций по этому вопросу. Что касается отчетности – вот график, по которому нужно будет докладывать, согласовывать и утверждать». Если четко даются ориентиры – это профессиональная работа. Логика примерно такая: проводится серьезное обучение – у меня это был многоходовый семинар с топами о стратегическом планировании. И после того, как мы им поставили задачу, передали методику, обучили пользоваться этой методикой – мы с них стали спрашивать. И вот тут уже можно рассчитывать на эффект от работы. Или, вот пример в инжиниринговой компании. Проект – примерно три года, общей ст